Nous sommes mardi matin, l'alarme de votre téléphone sonne et vous ne pouvez pas vous empêcher de regarder le premier courriel de votre boîte de réception. Vous lisez les premiers mots et commencez à vous inquiéter: votre patron est-il fou? Vous continuez à lire et c'est vrai, elle est vraiment cuite à la vapeur.
Heureusement, il existe un plan simple en quatre étapes pour convaincre quelqu'un qui est en colère de manière simple et professionnelle.
Étape 1: Reconnaître le sentiment
Tout d’abord, vous devriez pouvoir répondre à la question: que ressent-il exactement? C'est parce que l'une des erreurs les plus courantes que les gens commettent est de se mettre immédiatement sur la défensive. Vous connaissez l'habitude de faire des excuses pour expliquer pourquoi vous ne devriez pas être blâmé, n'est-ce pas? N'y allez pas.
Au lieu de cela, faites une pause pendant un moment et réalisez que la personne ressent une émotion. Donc, si vous le rejetez simplement en disant que ce n'est pas de votre faute, vous invalidez ce qu'il ou elle ressent. Ce que vous voulez faire, c'est démontrer que vous faites preuve d'empathie pour la situation et que ses sentiments comptent.
Pour ce faire, vous devez vous arrêter et visualiser - imaginez ce que c'est que d'être à la place de l'autre personne. Disons que votre collègue pense que vous l'avez jetée sous l'autobus devant votre patron. Demandez-vous: Qu'est-ce qui lui passe par la tête? Peut-être qu’elle revient encore d’un examen de performance difficile et a l’impression d’être sur une glace très fine, ou peut-être qu’elle estime que ses contributions sont régulièrement négligées. Lorsque vous commencez à visualiser comment une autre personne vit quelque chose, vous ferez bien mieux d’exprimer sincèrement de l’empathie.
Ensuite, utilisez certaines des émotions des scénarios que vous visualisez pour élaborer un message qui reconnaisse ce que vit l’autre personne. Commencez la phrase par «vous» plutôt que par «I.». Regardez comment ces deux approches s’appliquent différemment dans des situations similaires:
Approche originale: "Je sais que tu es frustré mais …"
Nouvelle approche: «Vous vous sentez probablement très frustré et je peux voir d’où vous venez.»
Approche originale: «Ce n'était pas de ma faute»
Nouvelle approche: «Vous êtes contrarié, je comprends tout à fait. Vous avez probablement ressenti cela. "
Étape 2: Ajouter un contexte
Maintenant que vous avez imaginé ce que ressent l'autre personne, allez encore plus loin et voyez pourquoi cela s'est passé.
En plus de faire preuve d'empathie, une autre façon de donner l'impression que votre réponse ressemble moins à une excuse est d'ajouter un contexte à la situation afin que la personne ait une idée plus précise de la raison pour laquelle quelque chose s'est passé. Neuf fois sur 10, je vote pour une transparence totale car elle contribue à créer une relation de confiance et de camaraderie. Personnellement, cela m’a toujours aidé à gérer les conflits au travail.
Vous pouvez choisir le degré de transparence que vous souhaitez définir, mais l’esprit de ce principe est de répondre à la question «Pourquoi est-ce arrivé?» Aussi honnêtement que possible. En fournissant une raison, vous êtes beaucoup plus susceptible d'obtenir la conformité.
Dans une expérience classique réalisée par Ellen Langer, psychologue à Harvard, les sujets ont été invités à couper en file pour la photocopieuse. Ils ont testé si donner une raison pour laquelle ils coupaient ferait une différence.
Voici le résultat: quand quelqu'un a simplement dit: «Excusez-moi, j'ai cinq pages. Puis-je utiliser la machine Xerox? »60% des personnes lui ont permis de couper. Mais quand une personne a dit: «Excusez-moi, j'ai cinq pages. Puis-je utiliser la machine Xerox parce que je suis pressé? »Le taux de réussite a grimpé à 94%! La leçon est que lorsque vous partagez le «parce que», les gens sont plus susceptibles d'être de votre côté.
Pensez-y: «Je n'ai pas vu le courrier électronique avec vos modifications avant la réunion» et «Je n'ai pas vu le courrier électronique avec vos modifications avant la réunion parce que je pratiquais la présentation», je ne me sentais pas bien. L'autre personne peut être ennuyée de toute façon, mais avec la deuxième option, vous lui faites savoir que vous ne l'ignoriez pas simplement.
Étape 3: assumer la responsabilité
Que diriez-vous de commencer la déclaration ci-dessus avec "Je suis désolé de ne pas avoir vu l'e-mail…"
Dans certaines situations, il peut être intéressant de présenter des excuses, mais cela peut varier. Si vous aviez clairement tort (comme lorsque vous arrivez en retard, rejetez l'idée de quelqu'un ou oubliez de faire quelque chose), reconnaissez-le et présentez vos excuses.
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S'il n'y a pas de faute à supporter ou si elle est ambiguë (par exemple, si vous ratez un appel vidéo car Internet est en panne dans tout l'immeuble de votre bureau), faites appel à votre meilleur jugement. Ne vous excusez pas par défaut, à moins que vous ne le pensiez vraiment et que vous n'ayez vraiment rien fait.
En utilisant un exemple similaire de l’étape 2, supposons que vous avez manqué un courrier électronique contenant des modifications apportées à une présentation PowerPoint que vous alliez présenter, car vous étiez tellement occupé à vous préparer. Ce n'était pas entièrement de ta faute. Vous vouliez vous exercer avant de faire la présentation, donc dans l'heure qui a suivi, vous n'avez pas vérifié votre courrier électronique. Néanmoins, il est contrarié que ses modifications ne parviennent pas.
Étape 4: Définir les prochaines étapes
La meilleure façon de conclure et d'aller de l'avant est d'expliquer les meilleures étapes à suivre pour résoudre ce qui se passe. Si vous avez affaire à un client mécontent, expliquez les étapes que votre entreprise entreprend pour s’assurer qu’un snafu ne se reproduit plus ou proposez une réunion de suivi. Dans l'exemple du curriculum vitae de votre amie, vous pourriez suggérer d'autres moyens que vous souhaiteriez lui être utile dans sa recherche d'emploi.
Terminer votre réponse de cette manière ferme la boucle. Les humains ont soif de fermeture. Le psychologue social Arie Kruglanski définit cela comme une "fermeture cognitive" ou la nécessité de trouver une réponse ferme et de se distancer de l'ambiguïté. Des études ont montré que les délais et les environnements en mutation (c.-à-d. Le lieu de travail) renforcent le besoin de «fermeture cognitive», ce qui rend encore plus important de fermer la boucle dans les scénarios liés au travail.
Que se passe-t-il s'il n'y a pas de «prochaines étapes» tangibles? Parfois, il est utile de donner aux gens un forum pour s'exprimer ou se plaindre. Dans ce cas, il s'agit de leur faire savoir qu'ils sont entendus. Pour ce faire, vous pouvez, par exemple, proposer de transmettre vos préoccupations à votre supérieur hiérarchique ou, si c'est votre supérieur hiérarchique énervé, proposer de vérifier la plainte en question et de vous assurer que vous avez apporté les modifications requises.
Traiter avec une personne en colère peut être très intimidant. En suivant ce processus en quatre étapes, vous pouvez faire preuve d'empathie, assumer vos responsabilités et en faire une occasion de renforcer une relation. Les erreurs se produisent, cela fait partie de la vie. Ce qui distingue les personnes de confiance, c'est la façon dont elles gèrent les situations qui surviennent. En supposant que la crise ne soit pas énorme, on se souviendra de votre façon de réagir, plutôt que de ce qui s'était passé initialement.
