Si vous avez déjà dit à un rapport direct qu'ils n'avaient pas été promus parce qu'ils ne s'étaient pas prouvés, réfléchissez à ceci: leur avez-vous donné un coup de main pour les missions de prune?
Ont-ils été relégués au café, à la prise de notes et à la réalisation de tâches importantes (mais moins brillantes) plus souvent que leurs collègues du même niveau?
«Vous ne pouvez pas avancer ou augmenter vos revenus si les responsables ne vous donnent pas de projets probants», a commenté une femme dans «Le contrôle du climat: des inégalités entre les sexes et les races en ingénierie?» - rapport de 2016 du Center for WorkLife Droit à l'Université de Californie, au Collège de droit de Hastings et à la Society of Women Engineers.
Et il s'avère que les femmes, et en particulier les femmes de couleur, sont beaucoup plus susceptibles que les hommes blancs de dire qu'elles sont coincées à faire des «travaux ménagers au bureau» et qu'elles n'ont pas la même chance de faire un «travail glamour» qui pourrait impressionner leurs patrons. Les hommes de couleur déclarent également avoir moins accès aux opportunités souhaitables. Surprise!
«Il est trop tôt et trop tard pour cibler les biais liés au genre, principalement en matière d’embauche et d’évaluation du rendement», a déclaré Joan C. Williams, professeur de droit et directeur fondateur du Center for WorkLife Law. «Il manque l'une des principales manières par lesquelles les préjugés sexistes sont constamment transmis sur le lieu de travail d'aujourd'hui.» Et c'est ainsi que les tâches sont réparties.
Williams et Marina Multhaup, une chercheuse et chercheuse en politique au centre, ont écrit un article dans le Harvard Business Review mettant en avant leur propre recherche ainsi que d’autres recherches sur la répartition inégale des tâches ménagères et du travail glamour.
Ils insistent sur le fait que la correction de cette disparité est essentielle pour parvenir à une véritable diversité et à une véritable égalité au bureau. Et il existe un moyen simple pour les gestionnaires de se lancer: arrêtez de demander des volontaires! Au lieu de cela, faites-vous un devoir d'assigner les tâches ménagères et le travail glamour de manière réfléchie et stratégique.
Si vous faites un blanc: le travail de bureau comprend les travaux ménagers tels que le nettoyage et la planification de fêtes, ainsi que le travail émotionnel (comme le mentorat) et les tâches administratives ingrates (comme organiser des réunions ou diriger un comité dont le travail n’affecte pas directement revenu). Le travail glamour, quant à lui, inclut des concerts prestigieux tels que la direction d’une nouvelle équipe ou le travail avec un client majeur.
Il y a toutes sortes de stéréotypes, de préjugés et de suppositions qui expliquent pourquoi les gestionnaires ont tendance à demander à certains groupes de faire plus fréquemment le ménage et à attendre de leur part qu'ils disent oui, pourquoi certaines personnes ressentent plus de pression sociale pour accepter ou faire du bénévolat, pourquoi les femmes qui refusent ou faire un mauvais travail ont tendance à avoir des conséquences négatives tandis que les hommes ne le font pas, et pourquoi les hommes blancs ont tendance à être les premiers à l’esprit pour les missions de leadership.
Dans sa deuxième année en tant que professeur de droit, on a demandé à Williams d'assumer une tâche fastidieuse et onéreuse au sein d'un comité. Elle a dit non. Et «cela a encadré mes 20 prochaines années à l'institution». Elle dit qu'elle a toujours été vue comme une personne qui n'était pas disposée à participer. Mais aucun de ses jeunes collègues masculins n'a été confronté au même dilemme. «Leur temps de recherche était protégé», dit-elle, alors que le sien n'était pas respecté, même s'il est essentiel d'obtenir un poste permanent.
Donc, si vous êtes manager, ne vous comportez pas comme les patrons de Williams dans les années 1980. Déterminez les tâches ménagères de votre équipe et la quantité de travail que chaque personne assume. (Et, pour vous aider à comprendre cela, vous pouvez même utiliser cet exemple de sondage du Center for WorkLife Law pour obtenir les commentaires de votre équipe ou créer le vôtre.)
Ensuite, mettez en place un système qui distribuera le travail de manière uniforme. Comme l'écrivent Williams et Multhaup dans HBR, «peu importe le système que vous choisissez - qu'il soit alphabétique par nom de famille ou chronologique par signe astrologique - tant que les gens se relaient.» Tenez les gens responsables de leurs performances.
Sur le revers, considérez tout le monde pour les tâches les plus prestigieuses, pas seulement la première personne qui vous vient à l’esprit ou le type fort et confiant qui frappe à votre porte. Et investir dans la formation pour donner aux employés les compétences dont ils ont besoin pour saisir les opportunités futures.
De cette façon, vous vous assurerez que tous les membres de votre équipe ont eu un coup juste lors de la prochaine promotion.
