Les projets d'équipe sont difficiles à réaliser. Vous faites face à des obstacles inconnus et comptez sur de nouveaux processus. Les membres de votre équipe peuvent ne pas avoir une histoire partagée, ce qui signifie qu'ils savent comment travailler les uns avec les autres. La nature à court terme de nombreux projets signifie qu'il est difficile de rassembler tout le monde autour d'une vision inspirante.
Alors, comment pouvez-vous mener à bien votre prochain projet de groupe? Étonnamment, vous devriez en fait amplifier la difficulté en déléguant des tâches difficiles.
Cela semble paradoxal, mais selon une étude publiée dans le Journal of Leadership and Organizational Studies , confier à un membre de l'équipe des tâches difficiles augmente en réalité son engagement global envers le projet.
«Comme les difficultés d'un projet affectent les attentes d'un individu en ce qui concerne sa capacité de performance, l'individu ajustera son comportement (en termes d'effort et de direction) pour assurer le succès du projet», expliquent les chercheurs.
En d'autres termes, être mis au défi incitera vos collègues à se soucier davantage du résultat du projet et à travailler plus fort - augmentant d'autant plus la probabilité que vous et votre équipe puissiez atteindre l'objectif final.
Cependant, ce qui est difficile pour une personne est un jeu d'enfant pour une autre. Avant le début de votre prochain projet, dressez une liste des membres de votre équipe et indiquez ce que vous savez de leurs forces et de leurs faiblesses. Ensuite, une fois que vous avez divisé le projet en sous-tâches, vous pouvez déléguer en fonction du potentiel individuel.
Tout au long du projet, assurez-vous de demander aux membres de l'équipe s'ils se sentent à l'aise avec le travail et si celui-ci est bien adapté à leurs capacités. S'il ne semble pas que quelqu'un soit mis au défi, changez son rôle pour le rendre plus important ou plus complexe.
En fin de compte, tout le monde aime les défis. Appliquez ce concept au travail et regardez vos projets aboutir.
