Alors qu'une autre année s'achève et qu'une nouvelle commence, les évaluations de performance annuelles se déroulent soit au coin de la rue, soit dans le rétroviseur. Et nul doute qu’une ou deux conversations vous ont fait arpenter les couloirs. Que dites-vous à un employé qui s'est fait trop à la fête? Qu'en est-il du joueur vedette qui fournit des résultats et une traînée d'odeur corporelle que vous ne souhaiteriez pas pour votre pire ennemi? Et puis il y a Nancy, celle qui a besoin d'entendre des commentaires mais qui est toujours tellement enragée qu'on craint qu'elle ne déclenche une tirade d'émotions et vous laisse sous votre bureau, suçant votre pouce et fredonnant le thème de Little Orphan Annie .
Oui, en matière de confrontation, le monde peut être effrayant pour les dirigeants. Heureusement, il n'est pas nécessaire que ce soit si difficile - et si nous arrêtons de commettre des erreurs de communication extrêmement malheureuses, cela deviendra beaucoup plus facile. Voici trois des erreurs les plus courantes commises par les gestionnaires et des conseils sur ce que vous pouvez faire à la place - de sorte que ni vous ni votre employé égaré ne devez craindre la conversation.
1. Mitrailleuse Nelly
Cette beauté résulte d'une ou deux choses: soit vous êtes tellement énervé que vous ne pouvez pas garder votre sang-froid, soit vous avez évité la confrontation si longtemps que vous avez un tas de munitions sèches qui correspond à son pareil. En conséquence, vous produisez votre liste de plaintes sans aucune respiration, et en même temps, votre victime malheureuse jette un coup d'œil nerveux à la recherche de la sortie la plus proche.
Voici la chose: peu importe la validité de vos plaintes, vous avez l'air un peu fou quand vous perdez le contrôle de vos émotions. De plus, votre malheureuse employée est tellement submergée par les réactions rapides qu'elle ne peut imaginer comment analyser tout cela, encore moins changer efficacement les comportements indésirables.
La solution: rester à jour et rester court
Je déteste les revues annuelles car elles ne se produisent qu'une fois par an. Plusieurs gestionnaires l'utilisent comme une excuse pour garder un onglet de rétroaction permanent et attendre commodément ce jour spécial pour la décharger.
Mais cela n’aide en rien à résoudre les problèmes et n’aide certainement personne à réussir. Facilitez la tâche de vos employés et de vous-même en résolvant les problèmes dès qu'ils surviennent de manière brève et douce, sans charge émotionnelle. Calmement et clairement, exposez le problème, l’impact et ne donnez pas plus de trois exemples de la date où il s’est produit. Par exemple: «Ray, je veux parler avec vous de votre comportement à la fête de Noël et de ses effets sur la réputation de vous-même et de cette équipe. J'ai remarqué que vous rédosiez vos mots, à un moment donné, vous avez dansé sur une table et à un autre, votre verre a été renversé sur Cathy. "
Remarquez que je n'ai pas dit «votre comportement non professionnel, ridicule et négligent». Plus vous pouvez le rendre objectif, moins il est probable que quelqu'un devienne défensif. (Si vous avez plus de trois exemples ou plus d'un problème à résoudre, vous avez attendu trop longtemps pour avoir cette conversation.)
2. Trop d'oreillers
Le contraire de Machine Gun Nelly est d’être tellement phobique dans la confrontation que vous travaillerez trop dur pour minimiser tout impact négatif. Cela pourrait ressembler à ceci:
«Jim, je voulais vous parler de toute cette question de la politique de participation - je n'ai pas vraiment de problème avec ça mais vous savez comment sont les ressources humaines - et d'ailleurs, avez-vous entendu parler de Ray à la fête de Noël? ? Insensé, non? Quoi qu'il en soit, vous voudrez peut-être essayer un peu plus fort pour arriver à environ 9. Est-ce que c'est OK? "
Le résultat va souvent à l'encontre de ce que vous espériez communiquer: l'employé ne sait même pas qu'il a un problème à résoudre. Dans un cas extrême, j'ai entendu un jour parler d'un employé qui pensait avoir bénéficié d'une promotion alors qu'en réalité, il recevait un avertissement.
The Fix: Cultiver une paire et être direct
Si vous assimilez être manager à être l'ami de quelqu'un, vous vous trompez d'entreprise. Bien qu'il soit possible de réaliser les deux, votre responsabilité première est envers l'entreprise. Après tout, sans succès, aucun d'entre vous n'a de travail.
Soyez direct avec vos employés afin qu'ils aient des étapes claires pour ce qu'il faut faire ensuite. Lorsque vous vous affrontez, dites-leur ce qui est en jeu et ce que vous souhaitez résoudre. Travaillez avec eux pour vous assurer qu'un plan est en place avant qu'ils ne quittent votre bureau. Par exemple, pour en revenir à Ray, je pourrais continuer en disant: «Il y a beaucoup en jeu pour nous deux. Pour vous, votre capacité à gravir les échelons et pour moi, le moral de cette équipe ainsi que la façon dont l'organisation nous perçoit. Je veux résoudre ce problème avec vous et j'aimerais entendre votre point de vue avec des idées sur la manière d'aller de l'avant. "
Une fois la conversation terminée, répétez la résolution proposée pour vous assurer que tout le monde est sur la même page.
3. La sucette remplie de merde
Ce terme merveilleux vient de la courtoisie de nos amis et décrit l’approche «en sandwich» de la confrontation. Vous commencez par un compliment («Suzy, vous le tuez dans les ventes!»), Vous glissez dans le doozy («Mais si vous manquez une réunion de plus, vous regarderez un quai en commissions»), puis vous finirez sur une note positive («J'aime vraiment votre approche commerciale: vous avez une bonne chose à faire!»). Déroutant? Tu paries. Et la prochaine fois que vous ferez un compliment à quelqu'un, ils grimaceront en attendant que l'autre chaussure tombe.
La solution: séparer les commentaires positifs et négatifs
À moins que vous ne soyez mon fils de 4 ans, vous ne gonflez pas un ballon juste pour le faire sauter immédiatement après. Il en va de même pour les questions de confiance en soi. Lorsque vous remarquez que quelqu'un fait du bon travail, dites-le-lui immédiatement et arrêtez-vous là. Donnez à vos employés l’occasion de connaître le succès et de dissiper les «pièges». Ainsi, lorsque vous avez quelque chose de positif à dire, ils peuvent vraiment l’entendre. Et lorsque le moment est venu de résoudre un problème, vous avez intérêt à croire que leurs oreilles se dresseront.
Cela dit, n'allez pas trop loin. Si l'heure est à l'examen annuel et que vous avez des commentaires positifs et négatifs à donner, ne lésinez pas sur l'un ou l'autre. Vous pouvez également réaliser cette séparation simplement en le disant: «Vous avez fait un excellent travail. Je veux tout d’abord vous dire ce qui m’a le plus impressionné cette année», puis discutez, puis «Il y a aussi des domaines d’amélioration dont je voudrais parler. "
En éliminant certaines erreurs courantes et avec un peu de pratique, les conversations difficiles ne doivent pas être terribles. En fait, ils peuvent devenir des occasions d'améliorer les performances de chacun. Ne vous empêchez pas de donner régulièrement des informations, de vous en tenir aux faits et de laisser les émotions en dehors de l'équation. Lorsque vous serez à l'aise avec la confrontation, vos employés (et même Nancy) feront de même.
