Mes premiers concerts en gestion de couple ont été très similaires - les deux étaient dans de petites entreprises de villes universitaires, où la majorité de mes employés étaient des étudiants de premier cycle qui travaillaient uniquement à temps partiel. Je venais juste de sortir de l'université, et le fait que je sois si proche de mes effectifs me permettait de communiquer facilement avec eux et de les connaître personnellement et professionnellement.
Puis, alors que j’avais encore 20 ans, j’ai occupé un poste de direction dans une société de logiciels beaucoup plus grande. Et lors de mon premier jour de travail, j’ai remarqué que c’était tout un défi: mes rapports directs étaient en moyenne de 10 à 15 ans plus âgés que moi.
Immédiatement, j'ai formé des jugements sur ces travailleurs et sur la façon dont nos relations seraient, qui se sont tous révélés être assez faux. J'ai appris (très rapidement) que lorsque vous formulez des hypothèses, vous faites - eh bien, vous connaissez le reste.
Si vous êtes un nouveau directeur, ne suivez pas mes traces. Jetez ces quatre mythes par la fenêtre, et vous serez un entraîneur et une figure d'autorité beaucoup plus performants dès le départ.
Mythe n ° 1: vous ne pouvez tout simplement pas relater
Quand je dirigeais des collégiens, je savais exactement à quoi ressemblait leur vie: ils travaillaient quelques heures entre les cours, prenaient quelques jours de congé avant les finales pour gagner un semestre d’études et voulaient vraiment gagner un peu plus d’argent. Comme j'avais occupé le même poste il y a quelques années à peine, il était facile pour moi de communiquer quotidiennement avec eux.
Ainsi, lorsque j'ai commencé à gérer des employés âgés de plus de dix ans, je ne pensais pas être en mesure de comprendre leur vie. Ils avaient des conjoints, des enfants et même des petits-enfants - et je n'étais pas encore à ce stade de la vie. Alors, je me suis retenu et j'ai pensé que moins j'apprendrais à connaître mes employés, moins ils remarqueraient la disparité de nos expériences personnelles.
En regardant en arrière, c’était une façon extrêmement naïve d’aborder la situation. Même si vous n'êtes pas dans la même position que vos reportages dans la vie, vous pouvez toujours vous intéresser à leur vie. Vous ne pourrez peut-être pas offrir de conseils (et ce n'est pas votre travail de toute façon), mais vous pouvez poser des questions sur leur famille, leur expérience professionnelle passée et leurs aspirations professionnelles. Vous avez toutes ces choses aussi, même si elles ont l'air un peu différentes.
L'établissement d'un lien personnel avec vos subordonnés vous aidera à mieux les comprendre - ce qui les motive, comment ils apprennent et communiquent et ce qui compte le plus pour eux - et cela vous aidera à devenir un leader plus efficace.
Mythe n ° 2: vous êtes le patron et vous en savez plus que tout le monde
Lorsque j’ai accepté un poste de direction dans une entreprise de logiciels, mes compétences techniques n’ont pas dépassé Microsoft Word. Et je ne voulais certainement pas que mes employés remarquent ce manque de connaissances. J'ai donc pris des décisions et mis en place des processus par moi-même, sans les consulter. Lorsque les projets (inévitablement) ne se sont pas déroulés comme je l'avais prévu, j'ai réalisé que sans leur contribution, je ne faisais pas de démarches intelligentes.
L'une des plus grandes erreurs que vous puissiez commettre en tant que manager (de tout âge) est de refuser d'apprendre de votre équipe. En fait, vos employés plus âgés sont l’une des meilleures ressources que vous pouvez utiliser pour vous adapter à votre nouveau poste. Ils travaillent dans l'entreprise (sans parler de l'industrie) depuis plusieurs années. Ils savent donc ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ils ont constaté presque tous les problèmes techniques possibles et ils connaissent la clientèle de l'entreprise. mieux que quiconque.
Donc, chaque jour, j'apprends d'eux. Je leur demande s'ils ont déjà vu un problème particulier et, dans l'affirmative, comment ils l'ont résolu. Je leur demande leur avis sur les nouveaux processus que je pense mettre en œuvre ou sur la manière dont ils suggéreraient de rendre le ministère plus efficace.
La plupart du temps, ils ont d'excellentes idées qu'ils sont plus que disposés à partager. Ils veulent faire partie du processus de prise de décision et ils ont hâte de diffuser leurs connaissances. Leur longue durée au sein de l'entreprise est généralement un signe qu'ils y investissent et veulent le voir réussir.
Mythe n ° 3: ils n'ont pas besoin de formation (ou ils ont besoin de plus de formation que quiconque)
Cette hypothèse est double: lorsque j'ai commencé à gérer mon équipe plus âgée, j'ai supposé que, comme beaucoup d'entre eux travaillaient dans l'entreprise depuis plus de 10 ans, ils savaient tout sur le logiciel et les systèmes internes de l'entreprise. .
Cependant, il aurait été tout aussi facile pour moi de supposer que mes employés plus âgés n'étaient pas aussi férus de technologie que leurs collègues plus jeunes et qu'ils auraient besoin d'une formation exponentielle pour pouvoir comprendre les subtilités des programmes.
Et tu ne le saurais pas? Je me suis trompé des deux côtés.
Peu importe son âge, chaque personne apprend différemment. Donc, au bout du compte, oubliez ce que vous avez entendu et apprenez à connaître vos employés individuellement. J'ai trouvé très utile de s'asseoir avec chacun de mes techniciens séparément pour surveiller leur flux de travail. J'ai rapidement vu ce qui posait problème à chaque personne et dans quels domaines elle pourrait utiliser une formation supplémentaire.
Cela peut également constituer une occasion idéale pour la formation croisée d’équipes: les employés qui sont forts dans un domaine peuvent enseigner aux employés qui ont des difficultés avec cette compétence et vice-versa. Avec cette approche, tout le monde aura la chance d’être le formateur et le stagiaire, ce qui créera une culture du travail d’équipe.
Mythe # 4: Ils ne vous respectent pas à cause de votre âge
Quand j'ai remarqué la différence d'âge entre mes collègues et moi, j'ai tout de suite pensé: «Il est impossible qu'ils respectent une jeune fille qui vient de sortir de l'université». Et pire encore: je laisse ces pensées infiltrer mon style de gestion - je évitez la confrontation avec les employés les plus âgés, pensant qu'ils ne seraient pas réceptifs à mon coaching ou à mes retours, car j'étais si jeune.
Et ce fut ma plus grande erreur - et la plus coûteuse -. Je ne tenais pas mes employés pour responsables et je laissais leur mauvaise performance glisser. Comme je ne dirigeais pas vraiment mes employés, je ne faisais pas mon travail de chef: les aider à réussir.
Alors qui sait? Peut-être que mes employés ont pris en compte mon âge à un moment donné. Mais le vrai problème ici est que vous méritez le respect en faisant votre travail et en le faisant bien. En tant que manager, si vous coachez efficacement votre équipe, que vous l'aidez à comprendre et à corriger les erreurs, que vous fournissez la formation dont ils ont besoin et que vous reconnaissez leurs succès, vous gagnerez leur respect, quel que soit votre âge.
