Vous avez un employé qui aime prendre la parole. Il analyse les situations et a toujours des idées pour les prochaines étapes.
Cela semble assez idéal - et ça l'est - à moins que l'approche de votre employé nécessite régulièrement des modifications (majeures).
Auparavant, j'étais responsable de la gestion des volontaires, y compris de quelqu'un qui, malgré les meilleures intentions du monde, suggérait souvent des plans d'action dignes de gronder. Julia (ce n’est pas son vrai nom) dira que nous devrions continuer à adopter des stratégies qui échouent pour voir si le vent tournait; appliquer la même idée dans une multitude de situations, parce que cela a fonctionné une fois; ou affronter quelqu'un qui a mieux répondu à la diplomatie, pour être simple. Et parce qu'elle se souciait du travail, elle tenait beaucoup à suivre son instinct.
Ce qui est unique en tant que gestionnaire de bénévoles, c'est que vous ne pouvez pas simplement dire: «Ce n'est pas comme ça que ça se passe ici.» Après tout, vous travaillez avec des gens qui donnent de leur temps. Donc, vous devez trouver un moyen de les guider vers un résultat positif, sans être un maître de tâches.
Sur la base de cette expérience, voici un plan en trois étapes pour toute personne qui doit gérer une personne motivée qui souhaite prendre des initiatives, mais qui pourrait utiliser une redirection (ou une grande partie) de celle-ci:
Étape 1: vérifiez vous-même
Une des clés de la délégation réussie est de savoir qu’une autre façon de faire n’est pas nécessairement pire. De même, lorsque vous répondez aux suggestions de vos employés, souvenez-vous que penser que "Hmm, ce n'est pas comme ça que je le ferais" n'est pas la même chose que "Cela ne fonctionnera certainement pas".
L'expert en gestion Jack Welch a écrit un excellent article sur les moments où il est vraiment utile qu'un superviseur soit très impliqué, par exemple lorsqu'il a une relation client préexistante ou qu'il est la seule personne à avoir déjà fait face à une situation similaire. Donc, si vous travaillez avec Matthew depuis des années et que vous savez qu'il est le genre de client qui a du mal à changer de direction, vous avez alors raison de vous inquiéter à propos du plan de votre employé pour changer de vitesse. à mi-parcours d'un projet.
Cependant, si son instinct d'essayer une nouvelle plate-forme est basé sur des recherches approfondies et que vous hésitez à dire que vous ne la connaissez pas aussi bien, prenez le temps de l'entendre vraiment. Si vous résistez à tout ce qu'elle apporte à la table, votre employée pensera que vous n'êtes pas en mesure de soutenir aucune de ses suggestions. Si vous la laissez suivre son instinct de temps en temps, cela ne vous semblera pas aussi dur de fermer les idées que vous savez ne fonctionneront pas.
Étape 2: Aidez-la à séparer sa motivation de ses objectifs
Lorsque les projets de Julia étaient bien loin de la base, c'était souvent parce qu'elle se concentrait sur ce qui la conduisait, par opposition à ce qu'elle voulait atteindre. Par exemple, une stratégie avait peut-être fonctionné pour quelqu'un d'autre et elle était centrée sur le désir de se sentir tout aussi performante (par opposition aux contraintes uniques du projet en cours).
Laisser sa voix exprimer ses sentiments (et parfois ses frustrations) à propos du travail constituait un élément important pour les dissocier du plan à venir. Quand je disais: «Je peux dire que vous avez vraiment consacré beaucoup de temps et d’efforts» ou «Je peux entendre que vous êtes impatient de réussir», elle l’utilisait comme point de départ pour expliquer pourquoi elle abordait un projet d’une certaine manière.
Si vous ignorez cette étape, votre employé peut résister à la redirection, car vous ne vous préoccupez pas des résultats attendus. Donnez-lui quelques minutes pour expliquer pourquoi il se bat pour une approche. Ainsi, il sait que son travail n’est pas passé inaperçu à ce jour et qu’il sera plus disposé à le laisser s’il le faut.
Ensuite, faites pivoter la discussion en posant une question qui recule par rapport à vos objectifs. (Cela ressemble à ceci: «Notre date de lancement cible est X, ce qui signifie que nous aurons besoin de l'étape 1 complétée par Y. Comment pouvons-nous y arriver?») Si vous lui dites d'accélérer l'étape 1, la redirection provient entièrement de vous. . Si vous l'aidez à se recentrer sur les résultats et à le laisser réfléchir à ses objectifs, il pourra peut-être voir ce qui doit changer pour lui-même.
Étape 3: Expliquez comment vous choisissez la voie à suivre
Parfois, vous et votre employé ne voyez toujours pas les yeux dans les yeux. Elle sera toujours convaincue que son approche est parfaitement logique, et vous verrez toujours des drapeaux rouges et penserez qu'il est important qu'elle le fasse à votre place.
À ce stade, il est utile de donner quelques raisons concrètes pour lesquelles vous voudriez qu’elle change de stratégie. Bien sûr, il n’est peut-être pas logique de la laisser expliquer toutes les raisons, mais vous pouvez sûrement lui dire quelque chose. Pourquoi pensez-vous que votre approche fonctionnera mieux? Pourquoi pensez-vous qu'il est important qu'elle prenne vos suggestions? C'est un bon moment pour inclure des chiffres, des statistiques et des anecdotes tirées d'expériences précédentes (il s'agit d'une opportunité classique de «montrer, ne dites pas»).
Lorsque vous répondez à son analyse de la situation en la laissant entrer dans votre pensée, vous construisez une confiance mutuelle. Vous renforcez également l'idée que vous préconisez une approche différente parce que vous voulez la voir réussir - et non pas parce que vous êtes en voyage de pouvoir. Sans parler du fait que partager comment vous en êtes arrivé à votre évaluation peut aider à éclairer les conversations futures, de sorte que vous serez (espérons-le) sur une page plus similaire la prochaine fois.
Il est bon que vos employés aient des idées et des perspectives différentes: cela empêchera votre service de stagner. Mais si quelqu'un a une semaine ou un trimestre de congé, essayez les conseils ci-dessus pour le réaligner sur ses objectifs organisationnels et l'aider à se remettre sur les rails.
