Bienvenue, Cathie Black!
Il y a deux semaines, nous vous avons présenté Cathie en tant que mentor virtuel de votre carrière. Petit rappel: Cathie a été l'une des premières femmes bosses du secteur des médias - elle a été présidente et présidente de Hearst Magazines (pensez à Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar et O, du magazine Oprah ), ainsi que présidente et éditrice des Etats - Unis aujourd'hui.
Et toutes les deux semaines, nous rencontrerons Cathie pour vous apporter ses conseils pratiques sur la poursuite de vos passions, la réussite, la progression au travail et la création de la carrière et de la vie de vos rêves.
Aujourd'hui, nous discutons avec Cathie à propos de tout ce qui concerne la gestion: son premier rôle de direction, son rôle le plus difficile, et ce que lui ont appris des patrons difficiles (elle en a déjà rendu compte à Rupert Murdoch). Si vous êtes directeur ou aspirez à en devenir un, lisez quelques leçons importantes.
Quelle a été votre première position de management?
À 28 ans, je suis devenue directrice de la publicité pour le nouveau magazine féministe de Gloria Steinem, Ms. C'était le baptême du feu. Nous avions une petite équipe de vente d'annonces, tous âgés de mon âge, et la moitié d'entre eux pensaient qu'ils auraient dû être choisis pour être le responsable.
Notre défi consistait à convaincre les annonceurs nationaux que le marché des femmes était en train d'exploser et que les lecteurs achetaient leurs propres voitures et condos, partaient en vacances et achetaient effectivement des vêtements, de la nourriture et des produits de beauté. C'était une vente vraiment difficile. Les spécialistes du marketing étaient sceptiques - ou même carrément opposés - s'associant à tout ce qui avait trait au mouvement des femmes.
Je savais peu de choses sur la gestion de jeunes vendeurs de publicité inexpérimentés et j'ai commis une tonne d'erreurs. Principalement en étant trop exigeants, en ne prêtant pas suffisamment attention à leurs préoccupations et en pensant que mon approche (très pratique) était le seul modèle. Mais avec le temps, nous avons réalisé de grandes avancées avec nos annonceurs, ce qui a stimulé notre moral et nous sommes devenus une équipe, pas seulement six solitaires indépendants. J'ai appris à donner l'exemple, à les encourager et à les inspirer, à leur donner de l'espace et à gagner leur respect.
Rétrospectivement, ce fut une expérience d'apprentissage très enrichissante pour moi et, au fur et à mesure que je progressais en tant que manager, ma confiance grandissait tout comme les revenus publicitaires, dont le magazine avait cruellement besoin. Parfois, apprendre simplement en faisant et en trouvant un mentor pour me guider à travers les moments difficiles était meilleur que n'importe quel cours que j'aurais pu suivre.
Quelle a été votre position de gestion la plus difficile?
C’est une tâche facile: être nommé président et éditeur de USA Today , une énorme startup dans une société ouverte au public. C'était une première pour une femme d'être nommée éditrice d'un journal de cette taille. Un type beaucoup plus âgé a refusé de faire rapport à mon équipe. L’équipe publicitaire dont j’avais hérité était au mieux un échelon C, les analystes de Wall Street l’avaient condamnée dès le début et la couverture médiatique était presque universellement négative.
J'ai immédiatement recruté des personnes que je connaissais pour occuper des postes de direction dans des marchés clés, car j'estimais qu'elles pourraient agir plus rapidement pour convaincre les annonceurs que ce journal allait être un énorme succès. Comme Mme ., Le défi était énorme, mais j’ai toujours pensé que cela valait le coup. Nous avons vendu USA Today avec passion, déterminés à prouver que les sceptiques avaient tort. Lorsque la publicité a commencé à apparaître, la couverture médiatique est devenue positive et le tirage a augmenté. Notre conviction était que nous pouvions le faire. Et en ne prenant jamais le non pour une réponse, en s'adressant au décideur suprême chez les clients de chaque ville et en plongeant de l'avant à chaque tournant, nous avons commencé à faire de réels progrès. Et l'élan a commencé à construire.
Voilà comment vous faites face à des défis vraiment difficiles: vous évaluez les résultats possibles, vous trouvez la personne qui peut dire oui et qui a le pouvoir de prendre des décisions, vous construisez une équipe A et vous y allez!
Comment décririez-vous votre style de gestion maintenant et comment a-t-il changé au fil des ans?
J'ai beaucoup changé. J'ai toujours été décisif, mais maintenant je suis un meilleur auditeur, en écoutant les gens et en les laissant participer plus pleinement. Au début, j'étais micro-gestionnaire, mais maintenant je délègue les responsabilités, permettant aux gens de faire de leur mieux sans ingérence constante. Suis-je dur? Oui, quand il le faut, mais je suis toujours juste.
En tant que gestionnaire, vous devez prendre des décisions difficiles concernant les personnes et l’entreprise. Quelles sont les décisions les plus difficiles que vous avez prises?
J'ai appris cela d'un ancien directeur des opérations - la seule chose que vous regrettez d'avoir prise une décision difficile, c'est de ne pas l'avoir fait plus tôt. Et c'est tellement vrai. Pour moi, cela comprenait la réduction des effectifs, la fermeture des magazines défaillants, la réduction des budgets et l'élimination des moins performants. Vous devez placer vos ressources là où elles auront les avantages les plus prometteurs. Mais soyez toujours juste et généreux lorsque cela est possible.
Vous avez rendu compte à certains gestionnaires difficiles, notamment Rupert Murdoch. Qu'avez-vous appris des gestionnaires difficiles?
Ils sont implacables dans la poursuite de leurs objectifs. Avec un patron vraiment dur, vous devez être sans peur et défendre ce en quoi vous croyez. Ils détectent les faiblesses si vous ne projetez pas la confiance. Connaissez vos chiffres à l'intérieur et à l'extérieur.
Quel est le meilleur conseil de gestion que vous ayez reçu?
N'assume rien. L'espoir n'est pas une stratégie. Embauchez une équipe A - parce que B a embauché des C et que vous ne pouvez pas gérer une entreprise avec B et C. Et si vous n'aimez pas ce que vous faites, changez-le.
Et quels conseils de gestion donnes-tu aux femmes maintenant?
Décidez ce que vous voulez et jusqu'où vous voulez aller, et sachez que vous pouvez tout avoir - mais pas tout à la fois! Et ces réponses se développent avec le temps. Mais il faut réfléchir et travailler pour tracer votre chemin. Surtout, menez votre meilleure vie. Et vous seul pouvez savoir ce que c'est. Et quand vous ne l'appréciez pas, détournez votre attention.
