Avez-vous déjà assisté à une réunion et écouté pendant que la conversation tournait en rond? C'est une expérience frustrante - et qui mène parfois à la conclusion erronée que la discussion est un obstacle à l'action. Parler est en fait extrêmement important pour une bonne prise de décision dans les organisations, mais vous devez le faire correctement.
Voici pourquoi les discussions sont «bloquées» et ce que vous pouvez faire à ce sujet.
Qu'est-ce qui se passe vraiment ici?
Les conversations vont souvent en rond lorsque chacun prône sa propre opinion. La prise? La plupart du temps, les gens ne savent pas sur quoi ils sont en désaccord! Il y a généralement un malentendu quelque part, mais tout le monde a supposé que le malentendu était en réalité une différence d'opinion. La clé, alors, est de trouver le malentendu et de mettre tout le monde sur la même page.
Pour ce faire, vous devez comprendre un peu comment fonctionne notre esprit. Notre cerveau prend des faits neutres et, à travers un processus subconscient et rapide comme l'éclair, leur donne un sens et des croyances à leur propos. Ces croyances sont généralement ce qui sort de notre bouche lorsque nous discutons des faits.
Revenons au début: chaque jour, nous sommes bombardés d'informations - images, sons, odeurs, mots, couleurs, etc. sont tout autour de nous et nous choisissons inconsciemment ce qu'il faut absorber, tout en filtrant tout trouver sans importance. C’est le premier échelon de ce que le psychologue Chris Argyris a appelé «l’échelle de l’inférence».
Avec la permission de Peter Senge, "The Fifth Discipline"
Une fois que nous sélectionnons nos données, nous leur donnons le sens que dicte notre expérience personnelle et notre culture, nous tirons des conclusions et cela devient une "croyance". C’est le stade de l’échelle sur laquelle nous nous retrouvons tous de temps à autre - est le stade où tout le monde se trouve quand une conversation tourne en rond.
Que peux-tu y faire?
C'est bien beau de comprendre ce phénomène, mais lever la main lors d'une réunion et demander à chacun de redescendre l'échelle de déduction ne sera probablement pas très utile. Alors, comment faire avancer efficacement la conversation?
Selon le Dr. Ray Luechtefeld, consultant en organisation et professeur de gestion à l'Université de Central Missouri, vous demandez aux gens d'expliquer leur raisonnement, parfois même jusqu'à la définition du mot qu'ils utilisent.
Pour illustrer cela, il raconte une histoire vraie à propos de deux de ses étudiants qui étaient en conflit, «Joe» et «Sally». Sally faisait de mauvaises évaluations à Joe en classe, alors Luechtefeld s'assit avec eux et demanda à Sally pourquoi elle a mal évalué Joe. «Ne pas appliquer ce que nous apprenons en classe», a-t-elle répondu. Joe a insisté sur le fait qu'il appliquait effectivement ce qu'il apprenait en classe. "Il voulait dire qu'il établissait des liens avec l'entreprise de son père", a déclaré Luechtefeld. Mais Sally voulait dire qu'il ne l'appliquait pas dans la classe. "Appliquer" signifiait différentes choses pour chacun d'eux ", a appris Luechtefeld - et tout cela parce qu'il leur avait demandé de décrire leurs différences plutôt que de continuer à se chamailler sans succès.
En d'autres termes, Luechtefeld sait que le pouvoir réside dans la mise en évidence des véritables points de désaccord - les hypothèses ou conclusions tacites que chaque partie tire. «Vous devez arriver à quelque chose que tout le monde peut observer et sur lequel on s'entend. Vous revenez aux données directement observables », dit-il. Et c'est la réponse: la clé pour intervenir comme un pro et remettre la conversation sur les rails est de poser des questions sur les données utilisées par vos collègues pour parvenir à leurs conclusions.
Pour un autre exemple, supposons que votre équipe ait été chargée de communiquer un ensemble de mesures opérationnelles au directeur général et que vous soyez en réunion pour discuter de la manière de collecter les données nécessaires auprès d'autres services. Votre collègue Steve a déclaré: «Nous devrions simplement dire aux gestionnaires de tous les départements que nous avons besoin de ces données pour le PDG.»
Une autre collègue, Valerie, a déclaré: «Nous avons déjà essayé cela, les responsables ne répondent jamais."
"Nous n'avons jamais essayé cela auparavant - vous ne savez pas ce qu'ils vont faire!", Déclare Steve.
Valérie répond: «Oui, nous avons! Nous avons essayé avec un projet que nous avons fait juste le printemps dernier. Nous n'avons jamais rien entendu de nouveau. Nous devons trouver un moyen différent d'obtenir les chiffres dont nous avons besoin. "
Cela dure plusieurs minutes.
C'est à ce moment que vous intervenez et dites: «Steve, je ne suis pas sûr de savoir ce que vous proposez exactement. Pouvez-vous me dire comment nous devrions nous y prendre pour obtenir les données?
Steve explique qu'il souhaite rencontrer chaque responsable en personne pour décrire les données nécessaires. Vous remarquez un air penaud sur le visage de Valérie. Vous dites: «Valérie, je comprends que vous avez eu du mal à collecter des données auprès d'autres départements dans le passé. Comment vous y êtes-vous pris auparavant?
Valérie soupire: «Eh bien, par le passé, nous ne nous sommes jamais rencontrés face à face avec les gestionnaires. Nous leur avons envoyé des courriels et demandé les données.
"Je ne suggère pas cela du tout", dit Steve, "je veux les rencontrer et leur expliquer ce dont nous avons besoin."
Voilà! Valerie réagissait à quelque chose de différent de ce que proposait Steve, mais ils pensaient tous les deux qu'ils discutaient de la même chose. En intervenant et en demandant à chaque personne d'être plus précise, vous avez été en mesure de trouver le véritable décalage et de remettre la conversation sur les rails.
La «déconnexion» ne se manifestera pas toujours après une seule question, alors continuez à demander des éclaircissements. Écoutez attentivement les réponses, posez plus de questions et répétez si nécessaire. Croyez-moi, de l'extérieur, on dirait que vous êtes la personne la plus sage de la pièce, mais c'est juste un petit peu averti en psychologie de groupe!
Vous voulez avoir un impact encore plus positif? Rappelez-vous ce processus avant que la conversation ne se dérobe. Lorsque vous indiquez vos données ou votre opinion, soyez le plus clair possible sur les conclusions que vous tirez. Soyez conscient de vos hypothèses et divulguez-les le cas échéant. Diana McLain Smith, professeure à Luechtefeld, a déclaré que si une conversation tournait en rond, cela signifiait que tout le monde se tenait au sommet de l'échelle des inférences et se criait dessus. Maintenant, vous savez comment les aider.
