Le changement, quelles que soient les circonstances, met à l’épreuve notre capacité de survie. Alors, que peut nous apprendre une histoire de manchots empereurs décrite dans «Notre iceberg fondre: nous changer et réussir dans toutes les conditions» sur la survie?
Les co-auteurs, John Kotter, professeur et catalyseur de transformation de la Harvard Business School, et Holger Rathgeber, responsable de la mobilisation, également de Kotter International, sont des experts dans la gestion du changement.
La scène se déroule dans la communauté antarctique des manchots au sommet d’un iceberg sur le point de fondre. Le groupe de personnages de pingouins revêt des traits humains, avec toutes les petites bizarreries, souvent humoristiques, "Ayez un calmar, vous vous sentirez mieux", a déclaré l'un d'eux, alors qu'ils font l'expérience de ce soudain dilemme. La maison du pingouin est sur le point de changer et ils doivent trouver une solution.
La colonie de manchots de 268 manchots est gérée par un conseil de direction composé de 10 manchots, proches des manchots en bonne santé. Le problème des icebergs a été observé pour la première fois par Fred, un non-membre du conseil, un type scientifique qui passe du temps à observer les icebergs et les changements de la mer.
Comparer les pingouins aux personnes travaillant ensemble
Fred contacte Alice, une dirigeante du conseil à l'esprit dur, qui a la réputation de surmonter tous les obstacles, y compris la fonte de l'iceberg. Alice avait des doutes au début, si Fred n'était pas folle de son esprit, "ayant une crise personnelle", pensa-t-elle avant de l'emmener pour observer le problème interne de l'iceberg qui se dévoilait.
Alice savait que le premier défi serait de convaincre le reste du conseil du désastre imminent. "J'ai besoin que vous soyez prêt à aider les autres à voir et à ressentir le problème," dit Alice à Fred, puis ajouta: "Et soyez préparé que certains oiseaux ne voudront voir aucun problème."
En travaillant ensemble, Alice et Fred se sont approchés du conseil, en commençant par le pingouin en chef, Louis. Alice devait insister, car pour Louis, Fred était un pingouin inconnu. Alice n'a pas tardé à rappeler à son patron qu'ils devaient prendre des risques. Louis accepta alors que Fred divulgue la situation au reste du conseil.
Alors que Fred se préparait, il a appris plus tôt que certains des autres membres du conseil étaient déterminés et n'aimaient pas qu'on leur dise de le faire, car c'était à eux de raconter.
Comparant cette situation à des problèmes concrets avec des personnes travaillant ensemble - sans aucun plan, l'un des dirigeants du conseil a suggéré de former un comité pour analyser la situation plus en profondeur. Mais Alice pensait que ce problème nécessitait un nouveau type de tactique de communication - s'adresser directement à toute la colonie pour plus de réactions et, espérons-le, pour trouver une solution acceptable.
Cela commence à ressembler à des techniques de crowdsourcing, pensai-je, et il y a des réactions intéressantes. Comme le suggèrent les auteurs, Fred, Louis et Alice ont fait preuve de clairvoyance, non pas en tant qu'agents de changement, mais en tant que dirigeants pour faire appel à la foule de toute urgence.
Construire des relations sur les fiducies
Peu de temps après, après de longues réflexions, un événement inattendu se produisit lorsque Louis rassembla une équipe de pingouins qui semblaient se soucier et qui avaient le plus de sens pour ce qui allait se passer, y compris Jordan, connu sous le nom de «professeur» au conseil.
Cette équipe nouvellement assemblée a rapidement trouvé le moyen de créer une relation de confiance. De même, dans les équipes de projet collaboratives, les personnes sont souvent rassemblées pour travailler ensemble, malgré les obstacles à la collaboration et avec qui vous n'avez jamais travaillé auparavant. Ainsi, le conte de pingouin nous montre comment être flexible et ouvert au changement. L'équipe a décidé de discuter avec d'autres membres de la colonie pour obtenir des idées.
Par essais et erreurs et en explorant les idées de la colonie, un des membres de l'équipe a repéré un phénomène qui allait devenir le mode de vie nouveau et différent des manchots.
Comment les gens travaillent-ils ensemble et que doivent-ils faire pour survivre au changement et réussir? Kotter et Rathgeber donnent des indices tout au long du parcours. Ils sont convaincus que les changements de comportement, y compris la pensée et le ressenti, sont l’élan qui donne de meilleurs résultats.
Le conte des pingouins est merveilleusement charmant. Le processus en huit étapes décrit ci-après par les auteurs est révélé au fur et à mesure que l’histoire se déroule, offrant de nouvelles leçons aux équipes et aux individus, pour leur permettre de prendre des risques, d’aider les autres et d’être disposé à aider.
Leçons de survie: Le processus en huit étapes d'un changement réussi
Le processus en huit étapes du changement réussi mis au point par les auteurs est utilisé pour démontrer les actions nécessaires pour que les pingouins et nous-mêmes survivions. Ces étapes sont consolidées à partir du livre publié et visent à soutenir un processus avant-gardiste et adoptable en ce qui concerne les performances des équipes collaboratives.
- Préparer le terrain Il s'agit de créer un sentiment d'urgence et de communiquer ce besoin urgent avec vigilance, par le biais d'une équipe prescrite dotée de compétences en leadership et d'un jugement sûr.
- Décider quoi faire Il s’agit d’une stratégie de changement, compte tenu des facteurs tels qu’ils sont actuellement et de ce qui est réalisable dans un avenir lointain.
- Arangez-vous pour que cela arrive consiste à amener les gens à comprendre et à souscrire à la stratégie de changement.
- Le faire coller Il s’agit de créer une nouvelle culture et d’aider les autres à s’approprier de nouvelles façons de faire les choses.
Astuces rapides
- En tant qu’agents de changement, l’équipe collaborative est habilitée à agir et à accepter le changement.
- Dans les relations de collaboration, les réactions réciproques sont importantes, de sorte que la collaboration dès le départ doit montrer des victoires rapides.
- Lorsque la poussée collaborative devient la plus difficile, il semble que le moment soit venu de voir de l'autre côté.
