Si vous avez géré des équipes, alors statistiquement, vous avez géré des personnes moins performantes. Avoir quelqu'un dans votre équipe qui ne tire pas son poids est non seulement incroyablement frustrant, mais rend également plus difficile l'atteinte des buts - ce qui, comme vous l'avez sûrement souligné, a des effets pervers sur vous.
Mais plutôt que d'organiser une autre réunion, vous êtes-vous demandé comment vous avez contribué à la sous-performance?
Oui, c'est la faute de votre employé, mais c'est aussi à vous. Comme dans toute relation, c'est une rue à double sens. Et tandis que tout le monde travaille ensemble différemment, il existe un certain nombre d'endroits où votre style, votre attention (ou le manque d'attention) et votre communication peuvent avoir été un facteur contributif.
Après avoir écouté en toute franchise mes collègues dirigeants discuter des leçons qu'ils ont apprises au fil du temps, j'ai résumé certaines des erreurs les plus courantes et présenté la première étape pour les corriger (et les performances de vos employés).
1. Vous ne partagez pas vos objectifs
En tant que manager, votre employé a besoin de deux informations essentielles de votre part: quels sont vos objectifs pour lui et quels sont vos objectifs pour vous-même et votre équipe en général. Sans savoir à quoi ressemble le succès, vous êtes comme deux navires qui naviguent dans la nuit avec des coordonnées de destination différentes, tout en espérant vous retrouver au même endroit.
Le correctif
Au début de chaque trimestre, assurez-vous que les objectifs de votre équipe et de votre entreprise sont clairement définis dans tous vos rapports directs. Et ne vous contentez pas de parler de cela lors d'une réunion: il est essentiel de les noter par écrit pour pouvoir les revoir au besoin. Ensuite, allez un peu plus loin et rencontrez vos subordonnés directs pour vous assurer qu'ils comprennent bien la place de chacun dans la vision d'ensemble et ce qu'ils sont censés faire pour contribuer à atteindre cet objectif. Oui, les évaluations de performance sont le moment idéal pour réaffirmer ces objectifs, mais ce ne devrait pas être le seul moment où vous en discutez.
2. Vous ne donnez pas de commentaires
Pensez à la dernière fois que vous avez été mécontent d'un employé à propos de quelque chose qu'il a fait (ou n'a pas fait). Maintenant, réfléchissez à la question de savoir si vous avez ou non communiqué cela - et si oui, si vous avez également expliqué comment améliorer les choses la prochaine fois. (Et non, en parler cinq mois plus tard lors d'une évaluation de performance ne compte pas.)
Oui, la crainte de faire des commentaires est réelle et, cela signifie que vous n'êtes pas le seul à avoir du mal à partager des critiques constructives. Mais reconnaître que ce n’est que le premier pas - d’autant plus que nous savons maintenant que vos employés veulent en réalité les commentaires négatifs que vous devez donner.
Le correctif
Si vous souhaitez que le comportement change, parlez-en à votre employé dans un délai d'une semaine (au maximum!). Organiser des réunions individuelles régulières avec chaque membre de votre équipe peut vous aider à rendre cela plus facile et moins important pour vous deux, car vous pouvez le partager dans le cadre d'une conversation plus large. Si votre employé n’est pas très réceptif à cela, la chroniqueuse de Muse, Sara McCord, propose d’excellentes suggestions sur la manière de faire part de ses commentaires à ceux qui détestent l’obtenir.
3. Vous ne donnez pas de commentaires clairs et exploitables
Les commentaires sont assez importants pour que ce soit ici deux fois. Il ne suffit pas de le faire seul (bien que ce soit un bon début). Ce que vous dites doit être clair et doit être réalisable. Cela signifie que "je veux que vous travailliez sur votre communication" est trop vague si vous demandez à quelqu'un d'envoyer de meilleurs courriels.
Le correctif
Lorsque vous faites des commentaires, posez-vous la question suivante: mon employé peut-il supprimer au moins une chose qu'il peut changer par rapport à ce que je viens de dire? Si la réponse est non, ce n'est pas assez spécifique. Par exemple, dans le scénario ci-dessus, une meilleure réponse à la situation de l'e-mail serait la suivante: «Vos e-mails de mise à jour sont vraiment complets, ce qui est formidable, mais il peut être difficile de comprendre l'aperçu rapide et les étapes suivantes. Pouvez-vous essayer de tirer l'aperçu et les prochaines étapes vers le haut la semaine prochaine? ”
Si vous avez du mal à faire cela plus efficacement, jetez un coup d'œil au merveilleux conseil de l'entraîneure professionnelle Lea McLeod sur la façon de donner une rétroaction efficace qui va droit au but sans tout ce drame.
4. Vous êtes incohérent
C'est difficile à reconnaître, mais parfois vous jonglez avec beaucoup de choses différentes et vous pouvez envoyer des messages contradictoires à vos employés. Une semaine, vous leur demandez d'être plus indépendants et la semaine suivante, vous voulez qu'ils vous tiennent davantage au courant. Pour les personnes qui vous rendent compte, il semble que vous ayez perdu tous vos yo-yo. En supposant que vous ne faites pas exprès de faire chaud ni froid (et en tant que lecteur Muse, nous supposerons que vous ne le faites pas), cela est probablement dû à une correction excessive du côté de l'employé. Lorsque vous avez dit que vous vouliez qu'il soit plus indépendant, vous vouliez peut-être vraiment qu'il vous apporte des suggestions de problèmes plutôt que de simples questions.
Le correctif
Voir au dessus. Donner des commentaires clairs et exploitables résout ce problème dans la plupart des cas. Garder des notes sur la réunion que vous avez avec des membres de votre équipe sur des questions spécifiques peut également vous aider à rester cohérent.
5. Vous gérez tout le monde de la même manière
Même les grands patrons font cette erreur. Lorsque vous gérez une équipe de personnalités et de compétences variées, il est important d'adapter votre style à chaque employé. Certaines personnes s'épanouissent avec plus de structure et d'autres sont motivées par la libération. Souvent, les gestionnaires traitent leurs rapports directs comme ils voudraient être traités - puis deviennent frustrés lorsque cela ne donne pas lieu à des progrès.
Le correctif
Apprenez à connaître chacun de vos employés et leur meilleur fonctionnement. Demandez-leur quel style ils préfèrent, comment ils aiment recevoir des commentaires et quelles compétences ils aimeraient développer au cours des six à 12 prochains mois. En ayant une meilleure idée de la façon de travailler avec tout le monde, vous pourrez mieux communiquer avec eux et gagner leur respect dans le processus.
6. Vous dites, mais ne montrez pas
Même si vous avez fait tout ce qui précède (si vous avez fait du bon travail!), Il reste une dernière pièce du puzzle: donner l'exemple. Si vous essayez de travailler sur la communication écrite de vos employés, assurez-vous que les courriels que vous leur envoyez sont d'excellents exemples. Ou si vous les incitez à être plus réactifs, assurez-vous que vous et les autres dirigeants de votre organisation ne soyez pas constamment MIA. Vous seriez surpris du nombre d'habitudes et d'indices que votre équipe prend de vous.
Le correctif
Examinez les problèmes récurrents et trouvez des moyens de mieux les modéliser pour votre équipe. Si vous constatez que le même problème se pose même après avoir fait cela, je vous recommanderais même d’être explicite et de dire à vos subordonnés directs que vous souhaitez leur montrer un exemple de ce que vous recherchez. À tout le moins, cette approche fait de vous un gestionnaire plus fort, car vous travaillez activement à l'amélioration.
Gérer les personnes moins performantes n’est pas une tâche facile et cela peut vous donner l’impression que vous venez de perdre la loterie de vos employés. Mais avec un peu de patience et de conscience de vous-même, vous constaterez peut-être qu'il est possible de mieux aider les personnes qui luttent au sein de votre équipe, voire même d'en faire une réussite.
